Immer weiter nach oben auf der Karriereleiter – erstrebenswert für Führungspersonen?

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Man of success in suitArtikel: managerseminare.de 233

Nach dem Odgers Berndtson Manager-Barometer 2016/2017 – dem sechsten in Jahresfolge – interessiert sich nicht einmal mehr die Hälfte der 2.124 befragten Manager aus Deutschland, Österreich und der Schweiz dafür, das „maximal Mögliche“ aus der eigenen Karriere herauszuholen. Stetig weiter aufsteigen in der Hierarchie – das wollen nur noch knapp 47 Prozent. Im Vorjahr waren es noch 49 Prozent. Dagegen sind rund 42 Prozent zufrieden damit, auf genau der Hierarchiestufe zu bleiben, die sie bisher erreicht haben. Und elf Prozent spielen gar mit dem Gedanken, auf der hierarchischen Leiter ein Stück weit hinabzusteigen.

 
Was für Führungspersonen auf ihrem weiteren Berufsweg primär zählt, ist laut der Umfrage die Möglichkeit, ihre persönlichen Stärken und Begabungen einzusetzen. Es ist die Freude an der Führungsaufgabe an sich. Und es sind die Arbeitsinhalte. Demgegenüber erscheinen Status und Titel weniger erstrebenswert. Auch der Wunsch nach einer guten Work-Life-Balance spielt bei der Abkehr von alten Aufstiegsidealen eine Rolle. Jedenfalls wünschen sich der Studie zufolge sowohl Männer als auch Frauen eine um neun bis zehn Stunden kürzere Arbeitszeit als die, die sie aktuell haben (Männer: fast 54 Stunden, Frauen rund 52 Stunden). Die gewonnene Zeit würden die Führungspersonen gern für sich selbst, ihre Familie, für Freunde und Bekannte nutzen. Dagegen ist im Vergleich zu den Erhebungszeiträumen 2014 und 2015 ihre Bereitschaft merklich gesunken, für den nächsten beruflichen Schritt Anstrengungen wie einen Branchenwechsel, einen fachlichen Richtungswechsel oder auch das Erlernen einer neuen Sprache auf sich zu nehmen. Nur jüngere Führungspersonen und Frauen sind tendenziell eher zu solchen Investitionen bereit – wenn sie denn überhaupt aufsteigen wollen. Eine Frage, die die Studie nicht beantwortet, ist freilich die, ob das stetig nachlassende Interesse an der klassischen Aufstiegskarriere nicht auch der Tatsache geschuldet ist, dass diese Karriereform in aktuellen Debatten ohnehin zunehmend als eine Art Auslaufmodell gehandelt wird.

Was Führungspersonen für ihren weiteren ­Berufsweg motiviert:

Einsetzen persönlicher Stärken/Begabungen

  • 62,8% sehr stark
  • 35,3% stark
  • 1,8% gering
  • 0,1% gar nicht

Freude an der ­Führungsaufgabe

  • 57,8% sehr stark
  • 37,2% stark
  • 4,6% gering
  • 0,4% gar nicht

Arbeitsinhalt

  • 52,1% sehr stark
  • 45,2% stark
  • 2,4% gering
  • 0,3% gar nicht

Einflussnahme/Gestaltungswille/Macht

  • 43,2% sehr stark
  • 45,4% stark
  • 10,5% gering
  • 0,9% gar nicht

Finanzieller Anreiz

  • 19,1% sehr stark
  • 61,0% stark
  • 19,4% gering
  • 0,5% gar nicht

Status/Titel

  • 4,7% sehr stark
  • 35,1% stark
  • 49,8% gering
  • 10,4% gar nicht

Quelle: Odgers Berndtson Manager-Baromter 2016/2017, n = 2.124.; Grafik: © www.manager­seminare.de. Autor(en): Sylvia Jumpertz

Empathie auf dem Prüfstand

Geschrieben von PRONOVUS am in Blog

Wooden Blocks with the text: EmpathyWer es sich leicht vorstellen kann, die Umgebung durch die Augen eines anderen zu sehen, ist auch eher zu Empathie fähig.

Das zeigen Experimente von Würzburger Sozialpsychologen (Artikel: Empathie auf dem Prüfstand)

Thorsten Erle nimmt eine Tasse und hält sie vor sich hin. „In welcher Hand habe ich sie?“ „Rechts!“ Stimmt genau. Um zur richtigen Antwort zu kommen, hat sich sein Gegenüber gedanklich in Erles Körper hineinversetzt, hat durch seine Augen gesehen und die rechte Hand Erles als die identifiziert, die die Tasse hält.

Diese Fähigkeit zur Perspektivenübernahme hat große Auswirkungen darauf, in welchem Maß ein Mensch auch die Gedanken einer anderen Person akzeptiert. Inwieweit er zur Empathie fähig ist, also zum „Mit-Fühlen“ mit anderen. Das hat Erle, Psychologe an der Universität Würzburg, zusammen mit Sascha Topolinski in einer Studie gezeigt.

„Buch-Banane-Test“ am Computer absolviert

Die Wissenschaftler ließen mehr als 1000 Menschen ein einfaches Experiment am Computer durchlaufen: Die Probanden sahen gegenüber von sich an einem runden Tisch eine Person sitzen, vor der eine Banane und ein Buch lagen. Gleich würde die Person auf dem Bildschirm eines der Objekte greifen, entweder die Banane oder das Buch.

Je nachdem, ob sie das mit der linken oder der rechten Hand tat, mussten die Testpersonen reagieren und ebenfalls mit der rechten oder der linken Hand eine Taste drücken. Es ging also darum, die visuelle Perspektive der Person zu übernehmen. Dabei waren die Probanden mal langsamer, mal schneller. Mal lagen sie richtig, manchmal falsch.

Diese Übung war aber nur der Auftakt zum Test. Im Anschluss erschienen auf dem Bildschirm Fragen, und die Person gab Antworten darauf. Beispiel: „Wann war Einstein das erste Mal in den USA?“ Darauf antwortete die unbekannte Person: „1939.“ Jetzt waren die Probanden an der Reihe. Manche siedelten Einsteins USA-Zeit (die dauerte von 1932 bis 1955) im 19. Jahrhundert an. Wieder andere waren sehr nah an der vom Computer präsentierten Antwort der Person.

Seite an Seite statt von Angesicht zu Angesicht

Die Situation änderte sich, wenn sich die Probanden vorher nicht in die Person auf dem Bildschirm hineinversetzen mussten. So gab es auch Versuchsrunden, in denen die Person den Betrachtern nicht von Angesicht zu Angesicht gegenübersaß, sondern sich auf derselben Seite des Tischs befand. Hier war also keine Perspektivenübernahme nötig.

Wieder wurde mitgeteilt, dass die Person entweder nach der Banane oder dem Buch greifen würde. Wieder musste die Taste für „rechts“ oder „links“ gedrückt werden. Neuerlich erschienen Fragen, etwa die: „Wie hoch ist der Kölner Dom?“ Aber diesmal fielen die Antworten drastisch anders aus: Sie waren viel weiter entfernt von dem, was die Person glaubte.

Empathie-Training als mögliche Anwendung

Aus diesen Befunden zieht Thorsten Erle den Schluss, dass die visuelle und die psychologische Übernahme einer fremden Perspektive zusammenhängen. „Wer sich rein visuell leichter in eine andere Person hineinversetzen kann, ist auch stärker zu Empathie fähig“, so der 31-jährige Sozialpsychologe.

Was der promovierte Wissenschaftler als nächstes herausfinden will? Ob es möglich ist, Mitgefühl zu trainieren – womöglich gewinnen ja Menschen, die viele Male den „Buch-Banane-Test“ durchlaufen, generell an empathischer Kompetenz. „Aber diese Anwendung in der Praxis bleibt vorerst noch Zukunftsmusik“, sagt Erle.

Mit seinen Forschungen liegt der Sozialpsychologe im Trend: Die Fähigkeit zu erleben, was ein anderer gerade fühlt, gilt als wichtige soziale Kompetenz. Vor allem Führungskräfte haben das Thema für sich entdeckt. In Seminaren versuchen sie, ihre empathischen Fähigkeiten trainieren, um bei Konflikten schneller zu Lösungen zu kommen.

Unser Nachwuchs ist da!

Geschrieben von PRONOVUS am in Blog

se babyschuhe

 

“Es ist ein Wunder, sagt das Herz,
es ist eine große Verantwortung, sagt der Verstand,
es ist viel Sorge, sagt die Angst,
es ist das größte Glück, sagt die Liebe,
es ist unser Kind, sagen wir.
Einzigartig und kostbar: Julia Malena!”

 

Herzliche Grüße

Tina Ströh

Steigerung des Selbstwertgefühls

Geschrieben von PRONOVUS am in Blog

Selbstbewusstsein

7 Wege, den eigenen Selbstwert zu entdecken

Modell von Kirstin Nickelsen (Mediatorin und Trainerin)

 

1. Die eigenen Werte erkennen

Schreiben Sie auf, was Ihnen wirklich wichtig ist und wie Sie diesen Werten gerecht werden können. Seien Sie so ehrlich und exakt wie möglich

 

2. Stärken betonen

Was können Sie besonders gut? Wo liegen Ihre Talente? Notieren Sie, was Ihnen leicht von der Hand geht und vergegenwärtigen Sie sich frühere Erfolgserlebnisse. Fragen Sie auch gerne Freunde, Familie und Kollegen, welche Stärken sie bei Ihnen sehen.

3. Verantwortung übernehmen

Haben Sie Mut, Neues auszuprobieren. Auch aktiv Feedback einzuholen vom Chef oder vom Partner und Kritik zuzulassen, gehört dazu.

4. Bewusstsein entwickeln

Vieles, was uns Anlass zu Selbstbewusstsein geben kann, übersehen wir leicht. Führen Sie sich vor Augen, was Sie gut gemacht und welche Herausforderungen Sie bereits gemeistert haben. Es muss kein “Erfolg” wie eine Beförderung sein, denn auch eine Krankheit oder den Verlust eines Menschen überwunden zu haben, sind große Leistungen.

5. Grenzen setzen

Niemand ist auf allen Gebieten spitze. Wenn Ihnen manche Dinge misslingen, seien Sie nachsichtig mit sich. Dann ist es jetzt an der Zeit, die eigenen Ansprüche und Prioritäten neu zu justieren.

6. Sich selbst annehmen

Notieren Sie, mit welchen Dingen Sie am meisten hadern und überlegen Sie, warum das so ist. Wären Sie ohne diese Eigenschaften wirklich zufriedener? Wenn ja, dann haben Sie die Erlaubnis, diese Eigenschaft abzulegen.

7. Vertrauen

Setzen Sie darauf, dass es Ihnen gelingen wird, Herausforderungen zu meistern. Die Selbstwirksamkeitsüberzeugung ist ein wichtiger Baustein für ein glückliches Leben.

Managementversagen vorbeugen

Geschrieben von PRONOVUS am in Blog

Upset young businessman sitting at laptop, office background.

Artikel in der Wirtschaftspsychologie aktuell

Manager versagen, weil sie kurzfristig planen, selbstverliebt agieren oder emotional labil sind. Dieses Versagen lässt sich durch gezielte Personalauswahl und Weiterbildung eindämmen. Die Eckpfeiler dafür sind eine Anforderungsanalyse, die auch schädliche Eigenschaften berücksichtigt, standardisierte Auswahlinstrumente, eine regelmäßige Leistungsbeurteilung und praxisnahe Trainings.

Managementversagen durch Unzulänglichkeit

Managementversagen liegt vor, wenn Führungspersonen an ihren Aufgaben scheitern und daraufhin das Unternehmen verlassen oder innerhalb der Firma versetzt werden. Neben bestimmten Arbeitsbedingungen (Informationsfülle, erhöhter Druck) liegen die Gründe für Managementversagen nach Uwe Peter Kanning vor allem in der Person der Führungsperson:

  • Mangelhafte Managementfähigkeiten: Manager planen kurzsichtig, denken nicht strategisch, können sich nicht entscheiden, schieben Aufgaben auf, orientieren sich an Gerüchten oder erreichen ihre Ziele nicht.
  • Defizitärer Führungsstil: Führungspersonen führen autoritär, beteiligen sich an Mobbing, kontrollieren zu sehr, unterdrücken Kritik oder können Teams nicht gut zusammenstellen.
  • Soziale Inkompetenz: Manager erscheinen kalt, distanziert und arrogant, können Konflikte nicht gut lösen oder kommunizieren zu wenig.
  • Hemmende Persönlichkeitsmerkmale: Führungspersonen sind perfektionistisch, überschätzen sich selbst, denken wenig über sich selbst nach, schwanken häufig in ihren Gefühlen (emotionale Labilität), sind wenig vertrauenswürdig oder können sich schlecht an veränderte Umgebungsbedingungen anpassen.
  • Subklinische Persönlichkeitsmerkmale: Manager halten sich für unfehlbar und grandios (Narzissmus), nutzen andere aus (Machiavellismus) oder verletzen andere, ohne sich schuldig zu fühlen (Psychopathie).

Gezielt auswählen und weiterbilden

Uwe Peter Kanning schlägt vor, dem Managementversagen durch gezielte Personalauswahl und -entwicklung entgegenzuwirken. Dabei sollten folgende Schritte berücksichtigt werden:

Eine Anforderungsanalyse durchführen: Personen, die den entsprechenden Arbeitsplatz gut kennen, sollten erfolgskritische Situationen festlegen. Dann sollten sie Verhaltensweisen benennen, die nützlich und die schädlich sind. Wenn dieses Verhalten abstrahiert wird, gelangt man zu positiven und negativen Kompetenzen. Für die nützlichen Kompetenzen (z.B. Mitarbeiter kontrollieren) sollten Unter-, aber auch Obergrenzen beziffert werden.

Personal nach wissenschaftlichen Standards auswählen: Die Kompetenzen werden im Auswahlverfahren überprüft. Dabei sollten nur Verfahren herangezogen werden, deren Objektivität, Messgenauigkeit und Aussagekraft wissenschaftlich belegt ist. Hierbei könnten Assessment Center oder Fragebögen sozialer Kompetenzen zum Einsatz kommen.

Die Managementleistung regelmäßig beurteilen: Führungspersonen sollten regelmäßig beurteilt werden. Das Beurteilungssystem muss dabei ausgehend von der Anforderungsanalyse auf den Arbeitsplatz zugeschnitten sein. Außerdem sollten nicht nur objektive Leistungskennzahlen erfasst werden, sondern auch das Sozialverhalten. Es ist ratsam, dafür das Feedback der Mitarbeiter einzuholen.

Führungspersonen weiterbilden: Das Ergebnis der Leistungsbeurteilung bestimmt, in welchem Bereich und mit welchen Methoden die Führungsperson trainiert werden soll.

Stärkenbasiertes Coaching

Geschrieben von PRONOVUS am in Blog

Nutze Dein Potenzial! MegafonEin Forscherinnenteam um Deborah Welch hat in einer Fallstudie sechs erfahrene Coaches interviewt, die mit stärkenbasiertem Coaching arbeiten (zum Artikel in der Wirtschaftspsychologie aktuell).

Stärken sind Talente einer Person, die sie naturgegeben mitbringt, deren Ausübung ihr besondere Freude machen und die sie durch Fleiß weiterentwickeln kann. Stärkenbasiertes Coaching fußt auf der Positiven Psychologie, die sich vor allem mit vorteilhaften menschlichen Eigenschaften befasst. Das Coaching setzt demnach nicht bei Defiziten, sondern bei den Vorzügen an, die der Klient mitbringt. In den Interviews kamen vier zentrale Merkmale heraus:

1. Führungspersonen finden das, was ihnen Energie gibt.

Stärkenansatz motiviert. Führungspersonen stehen vielfach unter Druck. Wenn im Coaching eine Defizitsicht vorherrscht, verstärkt das den Druck. Coaching ist dann wie zum Zahnarzt gehen, was die meisten nicht gerne tun. Ein Stärkenansatz motiviert hingegen von Anfang an. Wenn der Klient davon erzählt, was er gerne tut und gut kann, hat das folgende Auswirkungen: 1) die in der Person selbst liegende (intrinsische) Motivation wird gestärkt, 2) sie ist voller Energie, 3) sie lacht und hat Freude an den zu besprechenden Themen, 4) es wird leichter, damit Probleme oder Schwierigkeiten anzugehen.

Energie zeigt Stärke an. Energie und inwendige Motivation sind Indikatoren für eine Stärke. Wenn man etwas gut kann, aber nicht gerne tut, ist das eine Fähigkeit oder Kompetenz. Wenn man etwas gut kann, darüber begeistert redet und es von sich aus mit Freude ohne äußeren Anreiz tut, ist das eine echte Stärke.

Hauptfrage. Die zentrale Frage, die man dem Klienten im Coaching dazu stellen kann, lautet: Was genau tun Sie regelmäßig, das Ihnen Energie gibt und Sie motiviert?

2. Stärken lassen sich vor allem durch Beziehungen entwickeln.

Beziehungen bedingen Exzellenz. Alle Coaches sind sich darin einig, dass Führungspersonen hervorragende Stärken nicht in Isolation, sondern nur in guten Beziehungen entwickeln. Das können Beziehungen zu Partnern, Kollegen oder Mitarbeitern sein.

Beziehungen wirken. Sie haben folgende Wirkungen: 1) Häufig sind sie notwendige Voraussetzung zur Selbsterkenntnis. Dass wir bestimmte (unangenehme) Verhaltensweisen an den Tag legen, sagt uns häufig nur ein enger Vertrauter. 2) Durch kollegialen Austausch können verschiedene Talente zusammenfinden. Gute Beziehungen fördern Vielfalt. Diese steigert die Kompetenz eines Teams. 3) Durch ein gutes Miteinander erhält man Unterstützung und kann selbst andere unterstützen. Das können ein Tipp, eine Hilfestellung, eine übernommene Tätigkeit sein. Einzelkämpfern fehlt diese Unterstützung.

Hauptfrage. Eine der grundlegenden Fragen im Coaching wäre: Wer – mit ganz anderen Stärken als Sie – könnte Ihr Partner werden und wie unterstützen Sie sich gegenseitig?

3. Mit Schwächen wird gezielt gearbeitet.

Stärken weiten den Blick auf Schwächen. Auch beim stärkenbasierten Coaching geht es um (vermeintliche) Schwächen. Der Vorteil ist hierbei, dass man gelassener und facettenreicher auf die schwierigen Seiten der Persönlichkeit blickt, wenn man zunächst von Stärken ausgeht. Erst im Coaching zeigt sich häufig, dass Schwächen (jemand widerspricht in Teambesprechungen beispielsweise häufig) eigentlich Stärken sein können (er bringt damit eine innovative Sicht ein). Die Stärkensicht hilft zudem, Widerstände gegen das zu überwinden, worin man nicht so gut ist.

Die Volumenregelung der Stärke ist wichtig. Auch Stärken können sich negativ auswirken, z.B. wenn Redegewandtheit dazu führt, dass man andere häufig unterbricht. Den Experten zufolge sind zwei Dinge notwendig, damit aus Stärken keine Schwächen werden: 1) Das Verhalten sollte immer an die Situation angepasst werden und die Führungsperson sollte Auslöser („Trigger“) erkennen lernen, wenn man mit seiner Stärke andere beeinträchtigt. 2) Dann kommt es auf die „Lautstärkeregelung“ der Stärke an. Eine Führungsperson, die ihre Talente auf diese Weise dosieren kann, bringt sich besser ins Team ein.

Hauptfrage. Eine Frage im Coaching, die den wohlmeinenden Umgang mit Schwächen fördert, könnte sein: Wie kann es Ihnen gelingen, auf Kritik nicht mit Widerstand, sondern mit Neugier zu reagieren?

4. Ein Coach sollte sich selbst ständig weiterentwickeln.

Entwicklung ist unabdingbar. Alle Stärkencoaches sagen, dass es essentiell ist, sich als Berater weiterzuentwickeln. Damit sind drei Dinge gemeint: 1) sich selbst immer besser zu verstehen, 2) die eigenen Stärken weiter auszubauen und 3) sich persönlich weiterzuentwickeln, was die eigenen Ziele, aber auch die Persönlichkeit angeht.

Gemeinschaft und Stille sind die Pole persönlicher Entwicklung. Was die Gemeinschaft angeht, gibt ein Coach das Beispiel, dass sie sich mit einer Kollegin traf, sie jeweils auf einem Zettel zwölf Stärken des anderen notierten und diese dann miteinander besprachen. Was für die Beziehungsarbeit von Führungspersonen gilt, trifft also auch auf Coaches zu: Um Stärken zu erkennen und sie umzusetzen, sind Partner notwendig. Andererseits kommt es auch darauf an, dass man über sich selbst gründlich nachdenkt. Das kann nur geschehen, wenn man sich regelmäßig zurückzieht und reflektiert.

Hauptfrage. Die relevante Frage, die sich Coaches selbst stellen sollten, wäre hierbei: Reserviere ich mir regelmäßig Zeiten der Stille, in denen ich über mich selbst nachdenke?

PRONOVUS Training & Coaching arbeitet mit diesem stärkenorientierten Ansatz in den Coachings und Teamseminaren und erzielt so die größten Erfolge bei den Klienten.

Umgang mit schwierigen Mitarbeitern

Geschrieben von PRONOVUS am in Blog

Der Umgang mit schwierigen Mitarbeitern stellt Führungspersonen regelmäßig vor Herausforderungen. Das Modell des Typologie-Quadrats kann dabei helfen, den richtigen Weg zu finden.

Soll ich mich als Vorgesetzter eher als Motivator oder als Coach verhalten? Liegt die Situation überhaupt noch in meinem Einflussbereich? Ist der Mitarbeiter vielleicht sogar nur in meiner Wahrnehmung „schwierig“? Wer die richtigen Fragen stellt, kann erfolgversprechende Lösungen finden. Dafür wurde das Modell des Typologie-Quadrats entwickelt.

 

Typologie-Quadrat schwieriger Mitarbeiter (nach Hollinger-Barfuß & Barfuß)

 

Nichtwollen oder Nichtkönnen

Erlebt eine Führungsperson einen Mitarbeiter als schwierig, sollte sie sich zunächst einmal fragen, ob es sich bei dem Verhalten um ein „Nichtwollen“ oder um ein „Nichtkönnen“ handelt. Entweder kann sich ein Mitarbeiter aus gutem Grund nicht anders verhalten (z.B. aufgrund familiärer Schwierigkeiten) oder er will sich aus manchmal nachvollziehbaren Gründen nicht anders verhalten (z.B. weil er sich nicht ins Team integrieren möchte). Dabei hat jede Führungsperson meist individuell und situationsabhängig ihre eigenen Bezeichnungen für „schwierige Mitarbeiter.“

 

Abgrenzung und Aktion

Hat die Führungsperson den Mitarbeiter anhand der Dimensionen Wollen/Können eingeordnet, folgt im nächsten Schritt die Abgrenzung: Liegt die jeweilige Problematik in meinem eigenen Einflussbereich (Einfluss Führungsperson) oder nicht (Einfluss Mitarbeiter)? Es gibt durchaus Situationen, in denen eine Einflussnahme durch die Führungsperson nicht möglich ist und die Lösung der Problematik außerhalb des Führungsrahmens liegt.

Als Beispiele gelten schwerwiegende psychische Erkrankungen (z.B. Burnout), Alkohol- oder Drogensucht. Diese Fälle erfordern externe professionelle Hilfe von Psychotherapeuten und Ärzten. Führungspersonen, die das erkennen und sich abgrenzen, helfen letztlich auch sich selbst. Sie werden durch die Problematik nicht selbst in Mitleidenschaft gezogen und können ihre Energie für sich und die anderen Mitarbeiter einsetzen.

 

Selbstreflexion: konstruiert oder real

Es kann sein, dass ein Mitarbeiter objektiv gar nicht schwierig ist, sondern nur die Führungsperson ihn subjektiv als schwierig empfindet. Bei diesen „konstruiert“ schwierigen Mitarbeitern liegt eine faire Lösung folglich weniger beim Mitarbeiter als vielmehr bei der Führungsperson.

Verantwortungsvolle Vorgesetzte setzen daher auf Selbstreflexion und fragen sich:

  • Erachte ich einen Mitarbeiter vielleicht nur deswegen als schwierig, weil ich z.B. seine Ansichten und Werte, sein Auftreten, seine Art des Umgangs nicht leiden kann?
  • Projiziere ich meine ablehnende Haltung auf seine Leistung und bin daher unzufrieden?

Die Antwort auf diese Frage ist umso wichtiger, als die daraus abgeleiteten Handlungsalternativen unterschiedlicher Natur sind. Der Hebel liegt entweder bei der Führungsperson selbst oder eben doch beim Mitarbeiter.

 

Motivator oder Coach

Ein weiterer Aspekt ist die Klärung der Rollen einer Führungsperson. Ist sie eher Coach oder Motivator? Hat man sich dafür entschieden, dass der Mitarbeiter die erforderte Leistung nicht erbringen kann, wird die Führungsperson vor allem als Coach aktiv. Spricht das problematische Mitarbeiterverhalten eher für den Bereich des „Nichtwollens“, muss sie vor allem als Motivator tätig werden.

Dabei wird grundsätzlich zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation unterschieden. Während extrinsische Motivation vor allem auf Belohnung und Verstärkung (z.B. durch finanzielle Anreize, Zielvereinbarungen, Incentives, Beförderung) beziehungsweise auf Bestrafung und Druck (z.B. Androhung von Sanktionen) beruht, ist intrinsische Motivation dann vorhanden, wenn sich der Mitarbeiter von der Sache her für die berufliche Tätigkeit interessiert. Beispiele für Führungsverhalten, bei dem sich die intrinsische Motivation der Mitarbeiter entfalten kann, sind:

  • Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligen → erlebte Wertschätzung
  • über Sinn und Bedeutung der Tätigkeit sprechen → erlebte Sinnhaftigkeit
  • Autonomie und eigenverantwortliches Handeln stärken → erlebte Selbstverantwortung
  • Mitarbeiter loben, ihre Stärken und die Ergebnisse ihrer Arbeit herausstellen → erlebter Stolz
  • Aufgaben stellen, die herausfordern und Spaß machen → erlebter Flow

Extrinsische Motivation wirkt meist nur kurzfristig, intrinsische hingegen langfristig. Auf lange Sicht sollten daher Vorgehensweisen in Betracht gezogen werden, die die intrinsische Motivation fördern. Beachtet werden sollte dabei, dass eine Führungsperson ihre Mitarbeiter nicht intrinsisch motivieren kann. Sie kann nur ein Umfeld schaffen, in dem intrinsische Motivation gedeiht.

Daher sollte sich die Führungsperson folgende Fragen stellen:

  • Kann ich als Führungsperson kurzfristig extrinsisch motivieren?
  • Welche Bedingungen kann ich langfristig schaffen, um die intrinsische Motivation zu erhöhen?

 

Klare Positionierung

Um das Typologie-Quadrat erfolgreich anwenden zu können, muss die Führungsperson ihre Mitarbeiter gut kennen, damit sie die richtige Einschätzung vornehmen kann. Vor allem die Unterscheidung von „Nichtwollen“ und „Nichtkönnen“ sollte umsichtig getroffen werden.

Der Vorteil des Typologie-Quadrats ist vor allem die klare Positionierung. Die Analyse mittels der Typologie führt zu einer klaren Verhaltensposition gegenüber dem Mitarbeiter. Beide wissen, woran sie sind, und haben Klarheit. Das verhindert ein mögliches „Oszillieren“ der Führungsperson: Heute Motivator, morgen Coach.

Sollte die gewählte Handlungsalternative nicht zum Erfolg führen, war möglicherweise die Einordnung falsch und es kann eine andere Handlungsoption ausprobiert werden. Allerdings sollte ein grundlegender Wechsel der Führungsrolle vom Coach zum Motivator von einem offenen Gespräch mit dem Mitarbeiter begleitet werden.

Quelle: Wirtschaftspsychologie aktuell

Frohe Ostern

Geschrieben von PRONOVUS am in Blog

Frohe Ostern!Ostern ist eine gute Gelegenheit, den Start ins neue Jahr Revue passieren zu lassen und sich neue Ziele für den Rest des Jahres zu setzen.

Viel Erfolg bei der Erreichung dieser Ziele, gerne auch mit der Unterstützung von PRONOVUS Training & Coaching.

Ihnen und Ihren Mitarbeitern frohe Ostern und erholsame Feiertage.

Wem nutzt Lob?

Geschrieben von PRONOVUS am in Blog

Cheering business people holding many thumbs thumbs up

Verbale Anerkennung von Leistung funktioniert. Allerdings funktioniert sie auf eine unerwartete Weise: Von der Anerkennung motiviert werden nicht diejenigen, denen das Lob ausgesprochen wird, sondern umgekehrt gerade diejenigen, deren Leistung nicht hervorgehoben wird. Gemeinsam mit Nicky Hoogveld vom Niederländischen „Ministry of Economic Affairs“ hat Prof. Nick Zubanov, Ph.D., Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Konstanz, 2012 ein Experiment durchgeführt, dessen Ergebnisse jetzt im Journal of Behavioral and Experimental Economics veröffentlicht wurden: „The power of (no) recognition: Experimental evidence from the university classroom“.

Die Wissenschaftler untersuchten in einem Experiment über 300 niederländische Studienanfänger aus 15 ausgewählten Tutorien der Mikroökonomie. Die 30 Prozent der Studierenden mit den besten Leistungen wurden in einem Teil der Tutorien für ihr Abschneiden in den Klausuren unerwartet und vor ihren Kommilitonen gelobt. Verglichen mit den Studierenden in den Kontrollgruppen, in denen keine solche Anerkennung ausgesprochen wurde, zeigte sich bei den leistungsstarken Studierenden keine Verbesserung ihrer folgenden Klausurergebnisse. Bei den Studierenden, die gerade unterhalb der besten 30 Prozent ihrer Gruppe lagen, war hingegen im Vergleich zu den Kontrollgruppen, eine deutliche Leistungssteigerung zu erkennen.

Nick Zubanov sieht diese Erkenntnisse durch die Konformitätstheorie gestützt: „Menschliches Verhalten wird durch das jeweilige Verständnis der Norm beeinflusst. Das trifft auch auf die Arbeits- und Universitätswelt zu. Die Leistung der Studierenden wird nicht nur durch den persönlichen Nutzen beeinflusst, wie dem Bestehen einer Prüfung, sondern auch durch die für diese Leistung vermutete Norm gesteuert.“ Die verbale Anerkennung von Leistung dient dabei als ein Instrument, durch welches eine Norm kommuniziert wird. Wenn einzelne Teilnehmer unerwartet gelobt werden, führt das zu Änderungen im Verständnis der Norm und einer Anpassung des eigenen Verhaltens. Diejenigen, deren Leistung hervorgehoben wird, erfahren, dass sie die Norm erfüllen. Andererseits werden die Teilnehmer, die nicht durch die Anerkennung hervorgehoben werden, motiviert, ihre Leistung anzupassen und sich mehr anzustrengen. Wenngleich es auch andere, noch stärkere Gründe für eine Leistungssteigerung gibt, macht die reine Tatsache, dass der Zusammenhang von Lob und Leistung nachgewiesen werden kann, die Studie von Nick Zubanov und Nicky Hoogveld bemerkenswert. Ein einfaches „gut gemacht“ führt also nicht nur dazu, dass sich einzelne besser fühlen, sondern auch dazu, dass andere sich mehr anstrengen.

Faktenübersicht:

  • Studie zum Motivationseffekt von Anerkennung
  • Originalpublikation: Hoogveld, N. Zubanov, The power of (no) recognition: Experimental evidence from the university classroom, Journal of Behavioral and Experimental Economics (2016)

Quelle: Universität Konstanz, Artikel: Wem nutzt Lob?

Erfolgreicher durch Neugier

Geschrieben von PRONOVUS am in Blog

caucasian businessman spying using telescope thru office windowBeitrag von Klaus Wilhelm in Wirtschaftspsychologie aktuell: Neugier macht erfolgreicher. Wer darauf brennt, Neues zu erfahren, hat bessere Ideen, lernt mehr, wird dadurch intelligenter, ist zufriedener und lebt länger.

Die zentralen Erkenntnisse:

Bessere Ideen: Studenten mit breit gefächerter Neugier („Ich finde es faszinierend, Neues zu lernen.“) hatten bessere Marketingideen, um den Umsatz eines Unternehmens zu steigern. In einer Übersichtsstudie kam zudem heraus, dass Studenten, die neugierig waren, bessere Abschlussnoten hatten.

Mehr gelernt: Teilnehmer eines Experiments wurden Fragen gestellt. Dazu sollten sie angeben, wie neugierig sie auf die Antworten waren. Ergebnis: Die Neugierigen konnten sich die Antworten besser merken und erinnerten sich auch einen Tag später noch an Bilder von Gesichtern, die ihnen während der Untersuchung gezeigt wurden.

Intelligenzzuwachs: In einer Studie wurden Kinder als Dreijährige und später als Elfjährige untersucht. Besonders wissbegierige Kleinkinder hatten acht Jahre später einen höheren Intelligenzquotienten als jene, die sich nicht für Neues interessierten.

Zufriedener: Teilnehmer einer Tagebuchstudie schrieben drei Wochen lang jeden Abend auf, wie neugierig sie tagsüber waren, wie zufrieden sie sich einschätzten und ob sie das Leben als sinnvoll ansahen. Wer neugierig den Tag verlebte, nahm das Leben als sinnvoller wahr und war zufriedener.

Längeres Leben: Schließlich ließ sich zeigen, dass 60- bis 86-Jährige fünf Jahre später mit höherer Wahrscheinlichkeit noch lebten, wenn sie neugierig waren. Warum? Weil Neugier wohl dazu führte, dass sie aktiver wurden und sich neue Freunde suchten. Dadurch waren sie im Alter seltener einsam, blieben fröhlicher und gesünder.

Klaus Wilhelm (2017). Warum sich Neugier lohnt. Gehirn und Geist, 2/2017, 30-33.

Bleiben Sie immer auf dem Laufenden.

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