Coaching hilft bei Change

Geschrieben von PRONOVUS am in Blog

Zeit fr VernderungArtikel von Katrin Bickerich in Wirtschaftspsychologie aktuell vom 5. Dezember 2016

Coaching hilft Führungskräften, die in Veränderungsprozessen stecken, aber nur, wenn sie frei handeln können und von oben unterstützt werden. Das fanden Heidelberger Psychologinnen heraus. Sie befragten Führungskräfte aus dem mittleren und oberen Management. Ein Teil von ihnen ließ sich coachen.

Coaching- und Kontrollgruppe

Katrin Bickerich und Alexandra Michel von der Universität Heidelberg haben untersucht, ob Coaching bei Veränderungsprojekten hilft. Sie schreiben darüber in der Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie. Die Psychologinnen befragten online 66 Führungskräfte, vorwiegend aus dem mittleren und oberen Management, zu drei Zeitpunkten. Diese lagen jeweils drei Monate auseinander. 28 Manager ließen sich in dieser Zeit coachen (Coachinggruppe), die 38 anderen nahmen nicht an einem Coaching teil (Kontrollgruppe).

Neue Ausrichtung, geänderte Prozesse

Alle Führungskräfte hatten es mit Veränderungen im Unternehmen zu tun, mit strategischem Wandel (Neuausrichtung), Ressourcenwandel (neue Prozesse, neue Mitarbeiter, Personalabbau) oder Strukturwandel (Sanierung, Fusion). Das Coaching wurde von den Befragten selbst organisiert und war ein Einzelcoaching mit einem erfahrenen Coach. Zum zweiten und dritten Zeitpunkt wurde gemessen, ob es Veränderungen hinsichtlich Selbstvertrauen, Führungsverhalten und Stimmung gab. Außerdem gaben die Manager an, ob sie frei handeln konnten und vom Top-Management unterstützt wurden.

Coaching half nur autonomen und unterstützten Chefs

Coaching per se half nicht. Coaching- und Kontrollgruppe unterschieden sich zum zweiten und dritten Messzeitpunkt nicht voneinander. Die Manager in beiden Gruppen waren gemittelt in gleicher Weise von sich überzeugt, handelten ähnlich und fühlten gleichartig.

Freie Chefs wurden souveräner. Wurden jedoch die Autonomie und Unterstützung einbezogen, gab es deutliche Unterschiede. Unter den Managern, die während der Veränderungsvorhaben frei handeln konnten und von oben unterstützt wurden, hatten jene nach dem Coaching bessere Werte als die nicht gecoachten. Sie gaben nach sechs monatigem Coaching an, dass sie:

  • selbstsicherer waren („Beruflichen Schwierigkeiten sehe ich gelassen entgegen, weil ich mich immer auf meine Fähigkeiten verlassen kann.“),
  • offener handelten („Ich bin bemüht, im Voraus darüber aufzuklären, warum die Veränderung notwendig ist.“) und
  • sich besser fühlten (häufiger „glücklich“, seltener „traurig“).

Bei nicht autonomen und wenig unterstützten Coachees zeigten sich diese Verbesserungen nicht.

Handlungsspielraum ist notwendig

Coaching half also bei Veränderungen, aber nur dann, wenn die Manager selbst entscheiden konnten und von ihrem Vorgesetzten darin gestärkt wurden. Die Autorinnen fassen zusammen, dass „die Teilnahme an einem Coaching für sich genommen zwar keine signifikanten Effekte aufweisen konnte, aber bei hoher Autonomie bzw. hoher Managementunterstützung ein bedeutsamer Anstieg der beruflichen Selbstwirksamkeitserwartung, des Führungsverhaltens und des positiven Affekts sowie ein signifikanter niedriger negativer Affekt nach sechs Monaten zu verzeichnen sind.“

Katrin Bickerich und Alexandra Michel empfehlen, dass Führungskräfte, die ein Change-Coaching machen wollen, prüfen sollen, ob sie auch genügend Handlungsspielraum haben. Gleiches muss der Coach zu Anfang den Coachee fragen. Falls dem nicht so ist, sollte das als Problem umrissen und der Führungskraft wie dem Auftraggeber gespiegelt werden.

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